《學校管理心理》案例及案例分析

案例一 
　　新校長說：老師們的辛勤勞動和創(chuàng)造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業(yè)務檔案具有權威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據(jù)，也是學校的財富。業(yè)務檔案只記功不記過。建立業(yè)務檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當年就發(fā)表多篇論文。
　　
　　試用“內(nèi)容型激勵理論”分析、論述以上管理方法之所以產(chǎn)生這樣效果的原因。
參考答案：
　　1. 建立業(yè)務檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實效對教師進行評價。
　　2. 建立業(yè)務檔案,促使教師更加關注工作本身,增加責任感。
其理論依據(jù)主要是：
　　3.馬斯洛需要層次理論中強調(diào)高層次的需要尤其是我實現(xiàn)的需要,同時注意提供自我實現(xiàn)的途徑。
　　4.雙因素理論中更多地著眼于滿足激勵因素來調(diào)動教師的積極性；包括工作本身、工作成就。
　　5.麥克萊蘭的成就需要理論對人的成就需要非常重視,他認為一些人具有獲得成功的強烈動機,他們追求個人成就而不是成功的報酬。
案例二
　　某校校長管理教師分三種情況：對青年教師，尤其是新來的教師，他每月交代一次任務，并告訴他們怎樣去具體完成。對中年教師，他很注意關心他們的生活困難，教學工作上喜歡聽取他們的意見。對老教師，除關心他們的身體外，對日常教學工作，校長一概不問。 
　　你贊成這位校長的做法嗎？為什么？試用所學理論進行分析。
參考答案： 
　　1.這位校長的做法是可以肯定的。
　2.點出領導生命周期理論。青年教師還處于不成熟階段，校長采取的是“命令式”布置任務，教給方法。 中年教師已進入比較成熟階段，校長對他們采取的是“參與式”，經(jīng)常聽取他們意見。 老教師已進入很成熟階段，校長采取的是“授權式”。 

案例三
　　一所學校領導決定用展覽教案的方式檢查教師的教學質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的風波：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但教學效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號、不合規(guī)范，但他們的教學深受學生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設計”和一份“雙基歸類表”，而他講課時用這兩份“自行設計”的板書和圖表，再加上教學參考書，教學效果非常好。以上情況使校長遇到了難題。
　　試以領導生命周期理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。
參考答案： 　　

　　1．領導對于不同的教師，要求和管理的措施也應不同。 
　　2．對待教案的要求也應不一致。對待新教師應要求比較詳細、具體，而對于老教師就應大膽放手，更多地發(fā)揮教師的主動性。
案例四
　　張校長上任后,大張旗鼓地強調(diào)競爭。他說沒有競爭就沒有活力，學校就不能前進。于是在管理活動中開展各種名目的競爭。一開始，學校人心振奮，但時間一長，問題也就出來了。許多教師為提高教學成效，爭占學生的時間；一部分教師熱情減退；甚至還有少部分教師為爭先進，扯皮揭短。該校的王老師是一位優(yōu)秀教師，提倡競爭以來，積極性很高，所教學生本學科分數(shù)上升。但其他教師都來找張校長，不愿與王老師同教一個班。以上的問題使張校長陷入了思考：該不該鼓勵競爭呢？ 　　請分析教師競爭中會產(chǎn)生哪些積極作用與消極影響？如何采用有效管理措施解決存在的問題？
參考答案：
　　競爭有積極作用：激勵作用廣泛調(diào)動教師的積極性；發(fā)現(xiàn)人才；選拔骨干；有利于教師素質(zhì)的提高。競爭不當也會產(chǎn)生消極影響：導致專業(yè)知識和技能保守封閉；導致人際關系緊張；矛盾加?。粋€人發(fā)展停滯；產(chǎn)生不正確的教育觀點和態(tài)度。
　　管理上的建議：應根據(jù)任務性質(zhì)和教師狀況確定教師工作的目標結構（競爭、合作與獨立）；在競爭的同時，提倡教師之間的合作；適當交替采取合作與競爭的方式。 

案例五
　　某校三位青年教師同時進校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時間關系密切，引起學校一些人的議論。一次，學校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學校領導產(chǎn)生了不同意見。一種認為：學校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團伙的發(fā)展，嚴肅處理這次音樂會事件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣“小團伙”的帽子。

支部應通過適當方式對他們進行幫助教育。
　　你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？ 參考答案:
　　該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙”的帽子。他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應予以幫助教育。
　　其原因如下： 正式群體之中應該允許非正式群體存在，其對協(xié)調(diào)人際關系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團體”或“小集團”帽子； 對不同非正式群體應采取不同的指導方式, 對積極型應支持鼓勵，對消極型應引導轉化。
案例六
　　馮陽生是個讓領導頭疼的人物，對他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學業(yè)務水平高、工作能力極強，地區(qū)、省里都有名氣。學校交給他的工作都能按質(zhì)按量完成，學生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領導不舒服。 
　　學校該實習了，王校長按慣例擔任領導小組組長、副校長、教務主任依次排列，最后考慮到要有個能干的組員，于是請到了馮老師。馮老師爽快地答應了，并講到了自己對實習的設計，聽得王校長一個勁地點頭。最后馮老師提出條件：要我干，我一定干好，但要給我一定的權力。 
　　如果你是校長會如何做，并分析其原因？ 
參考答案：
　　1．馮老師的要求是正當?shù)模ｉL應給予一定的權力，可以考慮讓他擔任實習小組的副組長等職務。
　　2．這里涉及領導用人原則的問題。領導用人要用人不疑，并用其所長，重在使用。注意責、權、利的結合。 
　　3．案例中的馮老師是學生信任、家長放心的老師，對這樣業(yè)務成熟的教師，領導要適當授予一定的權力，這樣既利于工作的完成，更利于教師的成長。 

案例七
例1．
　　
　　下午4點A中學的年級組長、教研室主任會議即將開始，與會者面前擺著筆記本，兩個座位空者。
　　
　　差一分四點，張校長進來說：“現(xiàn)在開會了，大家都很忙。這是會議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學校，進行‘內(nèi)部管理體制改革’的試點，我打算爭取試點的機會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點計劃?！?
這時門開了，遲到者小心翼翼進來，關上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說“對于我所擬訂的改造試點計劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？”
　　會議如此繼續(xù)下去……。
例2．
　　B中學的年級組長、教研室主任會議將在5分鐘后開始。王校長在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點零三分，校長看了一下室內(nèi)說：“我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣?！?
　　四點零八分，王校長建議會議開始。大家隨便圍成一個圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對教委關于學校內(nèi)部管理體制改革的試點計劃的看法，我們學校是否試點，有什么意見?！贝蠖鄶?shù)與會者都發(fā)表了意見。大家都同意學校試點，并提了改革試點的建議。王校長正要說話，宋老師進來說：“抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時間。”
　　“沒關系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。
　　宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題：“我們?nèi)绾螖M訂學校的改革計劃”,
　　試描述這兩個學校校長采取的不同領導方式？兩位校長領導方式有哪些主要差異？ 　　你認為那一種領導方式較好？為什么？
參考答案:
　　B中學的方式較好。 A中學：張校長是采取任務型的領導方式；B中學：王校長是采取以人為中心的人際關系型的領導方式。從本例來看A與B兩校的校長在召開會議過程中有以下幾點不同：對成員的態(tài)度及與成員相處的關系不同；決策與采取決定的方式不同；會議召開的方式及時間要求也不相同。B校王校長的領導行為方式要優(yōu)于A校張校長。學校是非生產(chǎn)部門、人際取向的領導應優(yōu)于生產(chǎn)（或任務）取向的領導。
案例八 
　　某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教學，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。這時，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個月后，安校長在細致調(diào)查研究的基礎上，啟動改革措施，學校發(fā)生了很大的變化，安校長受到教師的尊敬的好評。 
試用領導風格理論分析、論述安校長為什么“安樂”而有成績。
參考答案： 　　

　　1.簡要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領導風格的表現(xiàn)。
2. 本案例中的安校長屬民主型領導作風。
　　3. 安校長能夠看到幾位副校長的優(yōu)勢、特點，采取的是支持型和集體討論決策的民主方式。